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同時也為新的人事制度實施提供了基礎

因而,松下提出了相應對策,首先是公司按照業務單元構造新型組織,

目的飲料店是提高企業專業化程序,利于新的人事考核標準的實施;其次是人員評

價和選拔過程中遵循兩個原則,即實績招聘和人事考核標準量化。

按業務單元構筑新型組織。在飲料店斯密公司的啟迪下,松下公司從 1994 年 7

月起把按部建立的組織改變為按單元式單位來建立,廢止部這種固定的機構

形式。斯密公司的指導思想使松下公司得出一個原則:構造隨時可以建立、

隨時可以廢止和更改的組織形式。斯密公司和松下公司的一致思想是發動員

飲料店工搞提案,即創造工作,創造業務,根據提案情況和員工的設計競標;公司

決定某項工作或業務的領導,由他們自己組建工作小組,任務或工作完成飲料店

后,工作小組也自行解散,如果員工不能參加到工作小組中,則宣布處在內

部失業的狀態。

按照單元或單位構筑新型的組織形式,是要改變過去那種企業內部事事

包容的做法,這不但提高了企業專業化程序,有利于廣泛利用社會資源力量,

同時也為新的人事制度實施提供了基礎。

飲料店

新的人事制度實施的核心在于人員的選拔和評價,在這方面松下提出并

遵守了兩個原則。

第一,人員選拔和評價的主要標準是飲料店實績。近年來松下企業人事制度逐

步從論功主義向能力主義轉變。但對能力主義也有不同看法,核心是能力主

義僅僅反映一個人的潛在力,與實際工作成績沒有必然聯系,因此松下公司

主張要建立體現實績主義的人事制度,松下把產品生產銷售作為人事考評基

本尺度,實際上是向實績主義邁出了重要一步。

第二,推行資格制和招聘制。在傳統的人事管理制度下企業根據業務需

要決定機構設置和職務任務,工作人員根據上級的指示進行工作,這種做法

的弊病是培養了事務性人才而非創業性人才。在松下的資格制和招聘制下,

員工只有經過資格考試并達到標準,公司才予以考慮晉升,這樣就使得員工

的工作效率有所提高,工作成績一目了然,在考評上可以克服個人的喜惡感

情和派系的影響,從而體現公平、公正、公開的考試原則。

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